４주차 강의(9p~ )

Case:문제해결에 필요한 사고

[사례1] A회사는 국제 금융 위기를 맞이하여, 기업의 위기 상황에 처해 있다. 이러  한 상황을 타개하기 위해서 중국에 있는 시장을 철수해서 비용을 절감하려고 하였다. 그러나 A회사가 중국에서 철수한 후 A회사의 제품이 중국에서 인기를 끌게 되었고, 결국 A회사는 비용을 절감한 게 아니라 수익을 버린 결과를 초래하게 되었다.

-전략적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 A회사가 현재 당면하고 있는 문제에만 집착한 나머지, 전체적인 틀에서 문제 상황을 분석하지 않았기 때문이다

[사례 2] C는 영업부서의 신입사원이다. C가 입사한 회사는 보험업에서 다른 기업에 비해 성과가 뒤떨어지는 회사였고, 그 기업에 근무하는 사람들은 모두 현실을 받아들이고 있었다. C는 이러한 상황에 불만을 느끼고 다른 기업과 자신의 기업과의 차이를 분석하게 되었다. 그 결과 C는 자신의 회사가 영업사원의 판매 교육이 부족하다는 것을 알게 되었고, 이를 문제, 원인, 해결안을 보고서로 제출하였지만, 결국 회사의 전략으로 채택되지 못했다.

-분석적 사고가 부족한 사례이며, 그 이유는 C가 전체 요소를 나누어 각 요소마다 의미를 도출한 후 문제를 해결하는 분석적 사고가 부족하기 때문이다.

[사례3] 정수기를 판매하는 B회사는 중소규모 회사이다. B회사에 근무하는 K과장은 "포트형 정수기"라는 새로운 아이디어를 개발하였고, 이를 상품으로 개발하기 위해서 계획서를 제출하였다. 그러나, 회사측에서는 "정수기 시장은 대기업들이 차지하고 있기 때문에 진입이 어렵다", "개발비용이 너무 많이 든다"라는 이유로 신상품 개발에 미온적인 반응이었다.

-발상의 전환이 부족한 사례이며, 대기업이 사전에 진출했다는 이유만으로 틈새 시장을 공략한다거나 하는 새로운 관점에서 사물을 바라보는 능력이 부족하기 때문이다

[사례 4] 설계, 기술, 영업, 서비스 각 부문의 핵심 인력들이 모여 최근에 경합하고 있는 B사에 추월당할 우려가 있다는 상황에 대해 회의가 열렸다. 설계부서에서는 우리 회사의 기술이 상대적으로 뒤처져 있는 것을 지적하였으며, 영업부서에서는 제품의 결합이 문제라고 지적하였다. 서비스 부서에서는 매상목표를 달성할 수 없다는 문제를 지적하였으며, 설계부서에는 고객의 클레임에 대한 대응이 너무 느리다는 지적이 있었다. 결국 이 회의에서는 회사 내의 내외부적인 자원을 활용하지 못한 채 서로의 문제만을 지적하고 특별한 해결책을 제시하지 못한 채 끝나고 말았다.

-내․외부 자원의 효과적인 활용이 부족한 사례이며, 그 이유는 각 부문에서 다른 부서의 문제점만을 지적하고, 조직 내의 자원을 효과적으로 활용하려는 의지가 없기 때문이다

10p 용어정리

이슈트리(Issue Tree): 떠오르는 생각들을 흐름을 따라 구조화하는 것으로 문제의 원인을 규명하여 과제를 명확하게 설정하거나  해결책을 구체화 하는데 활용

이슈트리(Issue Tree): 맥킨지 컨설팅의 문제 분석 기법의 한 과정으로, 이슈 나무는 ‘이슈’, 즉, 초기 가설이 옳은지 아닌지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙에 따라 나무 형태로 정리한 것을 말한다. 즉 초기 가설을 최상위의 이슈로 해서 하부 이슈(subissues)를 계속 나무 형태로 만들어 계층적으로 도식화한 것이다. 여기서 초기 가설(initial hypothesis)은 로직 트리(logic tree) 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 것을 말한다. 초기 가설은 아직 자세한 사실 관계가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것이다

11p 용어정리

MECE (Mutually Exclusive, Collectively Ex- haustive) 원칙: 상호배제와 전체포괄 (겹치지 않으면서 빠짐없이 나눈 것) /상호배타적, 전체포괄적 이라는 의미로, 겹치지 않으면서 빠지는 것도 없는 상태

그룹핑(Grouping): 그룹으로 나누기, 분류하기

Case (14p)  아, 그렇구나

경영관리부장 : 책임이 어디에 있는가는 나중에 살펴보기로 하고, 우선 서로가 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있는가에 초점을 맞추어 논의하도록 합시다. 먼저 판매부서에 물어보겠습니다. 무엇 때문에 판매가 부진하게 되었습니까?

판매부장 : 예상치 못한 강력한 경쟁 상품이 출시되면서 완전히 시장을 잠식해버렸기 때문입니다.

경영관리부장 : 국내 시장뿐만 아니라 국제 시장에서도 그런 상황이 벌어졌습니까?

판매부장 : 국내 시장에서는 이미 상황이 역전되면서 이제는 어떻게 해 볼 도리가 없군요. 미국 시장에서도 거의 비슷한 상황이지만, 일부 우리에게 강점이 있는 유통망이 남아 있습니다. 유럽 시장에서는 아직 경쟁 상품이 진출하지 않은 상황이라 다소 시간적인 여유가 있습니다.

경영관리부장 : 조금이라도 판매율을 높일 수 있도록 생산현장에서 무언가 협력할 수 있는 방안은 없을까요?

공장장 : 유럽 시장에서는 아직 해볼만하다면 국내 시장용으로 생산한 제품의 디자인을 유럽용으로 변경해서 생산하면 어떨까요? 생산 라인에 있는 사람들을  놀려야 할 정도라면 조금이라도 재고를 줄이기 위해 철야를 해서라도 만들어 놓겠습니다.

경영관리부장 : 상당히 좋은 제안이군요. 당장 시작하죠. 그런데 여기서 생산을 중단하면 어느 정도의 부품이 남게 됩니까?

공장장 : 확정 주문량이 3개월분은 처리가 가능하지만, 앞서서 주문해 놓은 그 후의 3개월분은 남게 됩니다.

경영관리부장 : 판매부서에서 뭔가 좋은 아이디어가 없나요?



14p 퍼실리테이터 facilitator
(지시하는 사람이 아닌) 조력자, 협력자

제시된 사례
 퍼실리테이션을 통한 문제 해결에 대한 사례이다. 사례에서 경영관리 부장이 퍼실리테이터가 되어서 깊이 있는 커뮤니케이션을 통해 서로의 문제점을 이해하고 공감함으로써 창조적인 문제해결을 도모하고 있다. 만약 경영관리부장이 판매부장과 공장장의 대화를 조절하지 않는다면, 서로간의 문제점만을 지적하는 상황이 발생할수도 있으며, 퍼실리테이션이라는 것이 대화를 통해서 문제를 해결해 나가는 과정임을 보여준다.

서번트 리더십 이론 servant leadership theory
봉사적 리더십 이론 또는 섬김의 리더십 이론이라고도 함. 조직구성원들의 의견이나 요구에 서슴없이 경청하고 하인처럼 고분고분한 태도로 조직 구성원들을 돕는 사람이 결국 그들로부터 존경을 받을 뿐 아니라 훌륭한 지도자가 될 수 있다는 내용의 이론이다. 즉, 서번트 리더십 이론은 부하들이 잘 따르는 존경받 는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이어야 한다는 견해이다.

서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 하지만 경영학계의 새로운 리더십 모델로 관심을 모으기 시작한 것은 그로부터 20년 후인 1996년 미국의 경영관련 전문출판사 조세이 바스(Jossey-Bass)사의 ｢서번트 리더 되기｣(On Becoming a Servant Leader)라는 책이 출간되면서 부터이다.

그린리프의 견해에 따르면 서번트 리더십은 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원 · 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라 정의하고 있다.

그러므로 올바른 서번트 리더십이 되기 위해서는 우선 리더(지도자)이기 전에 서번트(봉사자)가 되어야 하며, 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다는 것이다.

서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ① 경청하는 자세, ② 공감대 형성에의 노력, ③ 부하들의 고통치유에 관심, ④ 분명한 인식을 통해 대안 제시, ⑤ 맹종 아닌 설득에 의한 동반, ⑥ 폭넓은 사고를 통해 비전 제시, ⑦ 예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움, ⑧ 청지기적인 태도로 봉사, ⑨ 부하들의 능력개발에 노력, ⑩ 조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.

서번트 리더로서 갖추어야 할 자격 내지 태도로는 ① 헌신적 봉사자, ② 조직 구성원들의 의견 조율자, ③ 방향 또는 비전 제시자, ④ 일과 삶을 지원해주는 조력자로 요약

* 다이소 창업주 인터뷰
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=13132806&memberNo=11778559